1. Formuler des orientations stratégiques
2. Mettre en œuvre la démarche

Définir les actions de développement local à l’aide de la SWOT

Introduction

La modélisation de l’économie locale nous a servi à comprendre les mécanismes de création des revenus et des emplois locaux. Elle enseigne que la croissance de l’économie locale passe par l’interaction entre secteurs tournés vers l’extérieur et secteurs de proximité, le tout soutenu par des actions horizontales (infrastructures, équipements locaux, ressources naturelles).

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Dans ce chapitre, nous allons nous interroger sur les manières d’identifier des actions susceptibles d’exercer un effet de levier sur la croissance de l’économie locale. Un effet de levier d’une action est le fait de créer une dynamique à partir d’une action initiale pas forcément de grande ampleur mais qui va entrainer des effets « multiplicateurs » sur l ensemble de l’économie locale.

Comment identifier ces actions de manière cohérente avec notre compréhension de l’économie locale ? Comment les organiser en orientations de développement mobilisatrices pour les acteurs locaux ?

La SWOT, en tant que cadre formel d’analyse des interactions entre facteurs externes et internes à un territoire donné, constitue un outil approprié et efficace pour répondre à ces interrogations. La suite de ce chapitre présente l’outil, les principaux éléments de méthode en vue de sa mise en œuvre avant de conclure sur quelques enseignements.

Présentation de l’outil SWOT (FFOM en français : force, faiblesse, opportunité, menace)

L’analyse SWOT a été développée comme outil d’aide à la decision stratégique des entreprises dans l’environnement compétitif caractéristique des dernières décennies. La notion de stratégie évoque dans le contexte militaire des actions cherchant à attaquer les points vulnérables de l’ennemi et à contrecarrer ces points forts.

Les autorités locales et régionales ont adopté cet outil dès le début des années 80. Ceci s’explique par l’ouverture des territoires à la compétition économique [1] et la décentralisation des pouvoirs qui ont obligé les collectivités territoriales à se doter de démarches stratégiques propres, à même d’élargir le champ des possibles pour leur population.

Le vocabulaire de référence de la démarche stratégique est le suivant : les facteurs ayant une influence sur l’objectif à atteindre (croissance des revenus et de l’emploi) sont classés selon deux critères : leur caractère plus ou moins exogène et leur effet plus ou moins positif.

Critères

Facteurs Favorables

Facteurs Défavorables

Facteurs maîtrisables par les acteurs locaux

Forces

Faiblesses

Facteurs exogènes

Opportunités

Menaces

 

Ainsi, on parlera de forces pour désigner des facteurs favorables dépendants des acteurs locaux (ressources humaines, infrastructures, etc) et d’opportunités pour les facteurs favorables d’origine externe (ouverture d’un nouveau marché, accès à une nouvelle technologie). Symétriquement, on désignera par faiblesses, les facteurs défavorables à la croissance ayant une origine interne (faiblesse des ressources financières, épuisement des ressources naturelles) et par menaces ceux ayant une origine exogène (climat, apparition de nouveaux concurrents). Une fois analysés, les facteurs sont classés dans ce qu’on appelle une matrice SWOT, dont le format est exposé ci-dessus.

L’analyse SWOT se compose donc de deux étapes : celle du diagnostic de la situation qui consiste à dresser la matrice SWOT et celle de la reconnaissance des idées de projet ou des actions de développement résultant du croisement des éléments de la matrice.

Diagnostic : Élaborer la matrice SWOT

L’objectif à ce stade est d’incorporer dans la préparation d’un programme d’actions à la fois les caractéristiques internes du territoire et les facteurs déterminants de l’environnement dans lequel il se trouve.

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La matrice SWOT ci-dessus est adaptée aux besoins de l’analyse des économies locales et de leur développement.

 

Analyse des facteurs exogènes en termes d’Opportunités et de Menaces

La conduite de cette analyse dans une logique SWOT consiste à évaluer la sensibilité de l’économie locale (et en particulier de sa base) aux opportunités d’origine externe et l’exposition de l’économie locale aux menaces d’origine externe. Le tableau ci-dessous nous fournit une classification utile, car quasi exhaustive, des domaines pour lesquels une analyse de type « menaces » et « opportunités »’ s’impose. Le tableau renseigne également à travers des exemples sur le sens de l’analyse à mener pour chaque domaine. Une menace correspond en général à une détérioration de la position relative du territoire analysé due à un facteur exogène et une opportunité à une amélioration de la position relative.

Une des questions récurrentes des analyses SWOT appliquées au développement local et régional concerne la part de « prospective » et d’anticipation à introduire dans l’évaluation des menaces et des opportunités. En général, pour des petits territoires, il est recommandé d’introduire une part de prospective courte dans l’analyse (à un horizon de 5 à 10 années).

Domaines

Opportunités

Menaces

Marchés

La demande des produits locaux s’accroit

Des zones de production concurrentes se développent

Technologies

Technologies accessibles

Coût d’accès aux technologies

Financement externe

Disponibilités de sources de financement

Saturation des financements

Programmes nationaux

Accès privilégié aux programmes nationaux

Accès réduit des opérateurs locaux aux programmes nationaux

Environnement naturel

Evolutions climatiques favorables

Catastrophes naturelles

 

Analyse des facteurs endogènes en termes de forces et de faiblesses

Les facteurs endogènes à analyser sont ceux qui contribuent en tant que facteurs de production à la production des biens et services. Nous proposons ci-dessous une classification de ces facteurs en 5 ressources, dont l’articulation est schématisée ci-dessous.

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Ressources humaines

Les ressources humaines désignent les hommes et les femmes qui habitent le territoire, ceux qui viennent vivre et ceux qui en partent, les caractéristiques démographiques de la population et sa structuration sociale; les savoir-faire implicites/explicites et les compétences, ainsi que la maîtrise des technologies et la capacité de recherche et développement.

Ressources sociales

Il s’agit des ressources « intangibles » exploitées par les opérateurs économiques en vue d’améliorer leur accès à l’information et la coordination de leurs actions avec celles des autres acteurs publics ou privés. Ces ressources sont de diverses natures et portent notamment sur :

  • les réseaux et les relations, soit verticaux, soit horizontaux qui augmentent la confiance des gens et leur capacité à travailler ensemble et à élargir leur accès à des institutions plus grandes, telles que des organes politiques ou civiques ;
  • l’adhésion à des groupes plus officialisés, qui implique souvent l’adoption de règles, de normes et de sanctions convenues mutuellement ou généralement acceptées ;
  • des rapports de confiance, une réciprocité et des échanges qui facilitent la coopération, réduisent les coûts des transactions et peuvent servir de base pour des initiatives.
Ressources naturelles

Les ressources qui constituent le capital naturel varient énormément et vont des biens publics intangibles tels que l’atmosphère et la biodiversité aux avoirs divisibles utilisés directement pour la production (forêts, sols, etc.).

Ressources physiques
  • Les éléments suivants de l’infrastructure sont en général essentiels au développement territorial :
  • transports abordables ;
  • alimentation en eau et services d’assainissement convenables ;
  • énergie abordable ;
  • accès aux informations (communications).
Ressources financières

Les ressources financières de la région désignent sa capacité à mobiliser facilement l’épargne nécessaire au financement de l’investissement productif et du capital humain en offrant aux investisseurs et aux épargnants une diversité des placements et une liquidité élevée de ces derniers.

Évaluation

L’évaluation aboutit à une classification des forces et faiblesses de la région pour chacune des ressources. Pour arriver à cette classification, on a recours à deux types d’indicateurs.

  • Les indicateurs objectifs, établis par les experts extérieurs à la région, prennent en compte la dotation de la région en termes absolus et en termes relatifs. La dotation en absolu va désigner la disponibilité des ressources en tant que telle, alors que la dotation en relatif va désigner la disponibilité comparée avec celles d’autres régions.
  • Ces indicateurs « externes » ont été complétés par la « perception » des acteurs locaux sur la disponibilité de telle ou telle ressource dans la région, en termes absolus et relatifs. Ces perceptions sont recueillies au cours des entretiens avec les opérateurs de la région, soit « produites » au sein des groupes de travail des ateliers.

 

Forces

  • Les caractéristiques de secteurs, de projets ou d’activités qui fonctionnent bien dans le territoire
  • Une ressource ou une capacité qui peut être utilisée de manière plus efficiente pour atteindre des objectifs
  • Une ressource ou un autre type d’avantage dont bénéficie le territoire des autres

Faiblesses

  • Les lacunes dans le fonctionnement des secteurs, projets, ou activités
  • Des défaillances spécifiques qui contraignent le développement
  • Des limites dans la disponibilité des ressources qui entravent le développement
  • Le sous-développement relatif des services publics vis-à-vis des autres localités

 

Exemple d’évaluation

Ressources

Forces

Faiblesses

Ressources humaines

Présence de centres de formation technique

Taux d’analphabétisme élevé

Ressources sociales

Réseaux d’apprentissage dans les métiers artisanaux

Faible représentativité des organisations professionnelles

Ressources physiques

Densité du réseau routier

Absence de protection contre les inondations

Ressources naturelles

Qualité des sols, des paysages

Pollutions diverses

Ressources financières

Epargne disponible

Absence de réseau bancaire

 

Actions et orientations : croisement des éléments de la matrice SWOT

L’outil décrit ci-dessous sert à identifier des actions en faveur du développement local, en particulier celles qui permettent de valoriser une opportunité ou de se protéger contre une menace. L’approche recommandée par les analystes consiste plus précisément à rechercher pour chaque opportunité les facteurs internes positifs à exploiter et les facteurs internes négatifs à corriger.

Le travail de cette étape peut être résumé dans une matrice de croisement entre les facteurs liés à l’environnement et les forces et faiblesses.

 

Forces

Faiblesses

Opportunités

Comment devons nous agir sur notre force pour mieux valoriser cette opportunité ?

Que faire pour limiter notre faiblesse afin de profiter de cette opportunité ?

Menaces

Que faire ou comment faire en agissant sur notre force pour limiter les effets eventuels de cette menace ?

Que faire ou comment faire pour « soigner » notre faiblesse afin de nous protéger de cette menace ?

 

L’ensemble de ces actions peut ensuite être regroupées suivant des grands axes. Pour cela, on peut procéder selon deux procédures :

  • soit, en regroupant les actions selon des axes définis au cas par cas (secteurs économiques ou administratifs, thèmes, etc..)
  • soit, en référence à la théorie de la base économique, en regroupant les actions selon des axes définis au préalable :
    • l’axe développement de la base économique du territoire (export, attraction des investissements, des revenus extérieurs et des fonds publics), d’une part
    • et l’axe amélioration de la capacité des secteurs domestiques à démultiplier les effets territoriaux des revenus de base.

 


[1] Il s’agit autant compétition entre produits originaires de différents territoires sur un marché donné que de la compétition entre territoires pour attirer les capitaux ou les talents.

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